Xây dựng hệ sinh thái năng lực cho doanh nghiệp Việt trong kỷ nguyên AI

Chia sẻ tại Hội thảo quốc tế Learning Trend 2027: From Global to Local for Business to Win (Xu hướng đào tạo 2027: Từ thế giới đến thực hành tại Việt Nam) do GEM Global phối hợp cùng Simitri Group International tổ chức, ông Guy Mason, Chuyên gia Đào tạo Cấp cao, Giám đốc Truyền thông của Simitri Group, nhấn mạnh một trong những chuyển dịch quan trọng của xu hướng đào tạo và phát triển nhân tài (L&D) trong thời gian tới là từ mô hình lãnh đạo truyền thống sang năng lực dẫn dắt tổ chức trong bối cảnh bất định.

TỪ QUẢN TRỊ ỔN ĐỊNH SANG DẪN DẮT TRONG BẤT ĐỊNH

Theo giải thích của chuyên gia, thay vì dựa chủ yếu vào những mô hình quản trị được xây dựng cho một môi trường tương đối ổn định, đội ngũ quản lý hiện phải đối mặt đồng thời với áp lực tái cấu trúc, biến động thị trường và tốc độ thay đổi công nghệ. Việc nhà quản lý có thể đưa ra một kế hoạch hoàn hảo ngay từ đầu ngày càng khó.

“Điều này đòi hỏi đội ngũ quản lý phải được trang bị khả năng tạo ra sự rõ ràng, duy trì niềm tin, thiết lập môi trường an toàn về tâm lý cho nhân viên và đưa ra định hướng hành động linh hoạt ngay cả khi chưa có đầy đủ câu trả lời”, ông Guy Mason nhận định.

Điểm đáng chú ý là yêu cầu này không chỉ xuất hiện ở cấp lãnh đạo cao nhất. Theo bà Hồ Thị Minh Hằng, Tổng Giám Đốc GEM Global, một trong những điểm nghẽn về năng lực tại doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nằm ở đội ngũ quản lý cấp trung. Đây là nhóm vừa phải chuyển tải chiến lược của lãnh đạo xuống nhân viên, vừa chịu trách nhiệm vận hành, dẫn dắt con người và bảo đảm hiệu suất của phòng ban.

Khi AI tham gia sâu hơn vào vận hành doanh nghiệp, vai trò này càng trở nên phức tạp. Quản lý cấp trung không chỉ cần biết sử dụng công nghệ mà còn phải xác định công nghệ được đưa vào quy trình như thế nào, tác động ra sao đến con người và làm thế nào để chuyển lợi ích từ cấp cá nhân sang hiệu suất phòng ban và toàn tổ chức.

Theo bà Minh Hằng, các chương trình dành cho quản lý cấp trung vì vậy cần được thiết kế sát hơn với những bài toán thực tế của doanh nghiệp, sử dụng các bài tập tình huống (case study) từ chính hoạt động kinh doanh. Sự thay đổi này cũng cho thấy đào tạo ngày càng hướng đến hiệu quả thực tiễn, tạo ra những tác động có thể đo lường được cho hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.

BA LỚP NĂNG LỰC DOANH NGHIỆP VIỆT CẦN CHÚ TRỌNG

Ngày nay, AI đã có thể hỗ trợ tổng hợp thông tin, phân tích dữ liệu, tạo báo cáo hay đề xuất phương án, vì thế giá trị của nhà quản lý sẽ không còn nằm chủ yếu ở khả năng tự mình xử lý tất cả các tác vụ đó. Theo ông Guy Mason, một trong những xu hướng nổi bật của L&D năm 2027 là sự chuyển dịch từ phát triển các kỹ năng sang phát triển năng lực phán đoán.

“Khi kiến thức có thể truy xuất tức thì và máy móc đảm nhiệm ngày càng nhiều tác vụ, việc chỉ sở hữu thông tin hay hoàn thành các công việc kỹ thuật đơn thuần không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt”, ông nói.

Theo chuyên gia này, năng lực phán đoán bao gồm khả năng đặt đúng câu hỏi, nhận biết điều gì thực sự quan trọng, phát hiện khi dữ liệu có thể gây hiểu lầm, phản biện một khuyến nghị do máy đưa ra và xác định điều gì không nên tự động hóa. Quan trọng hơn, đó còn là khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với quyết định đó.

Đây là điểm khiến yêu cầu đào tạo lãnh đạo trong kỷ nguyên AI khác đáng kể so với việc đào tạo sử dụng một công cụ công nghệ mới. AI có thể đưa ra câu trả lời nhanh hơn, nhưng không tự động xác định được câu trả lời nào phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là rủi ro có thể chấp nhận hay quyết định nào cần sự cân nhắc của con người.

“AI đóng vai trò là một đối tác tư duy (thinking partner), nhưng con người vẫn là chủ thể tư duy (thinker)”, ông Guy Mason nhấn mạnh.

Từ góc nhìn của bà Hồ Thị Minh Hằng, yêu cầu này cũng được phản ánh trong ba lớp năng lực mà doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng trong thời gian tới.

Lớp đầu tiên là năng lực con người, gồm tư duy phân tích, tư duy phản biện, lãnh đạo và hợp tác. Đây là nền tảng để người lao động đánh giá kết quả do AI tạo ra, xác định thông tin nào có thể sử dụng và khi nào cần kiểm chứng hoặc phản biện.

Lớp thứ hai là năng lực dữ liệu và AI, bao gồm khả năng hiểu và sử dụng dữ liệu, ứng dụng AI, kiểm chứng đầu ra và tự động hóa những tác vụ phù hợp.

Lớp thứ ba là năng lực chuyển đổi, gồm khả năng thích ứng với thay đổi, học lại và phát triển kỹ năng mới khi AI làm thay đổi quy trình cũng như cách thức phối hợp trong doanh nghiệp.

Ba lớp năng lực này đặc biệt quan trọng với đội ngũ lãnh đạo, bởi việc ứng dụng AI hiệu quả không dừng ở năng lực của từng cá nhân. Theo bà Minh Hằng, Việt Nam đang có tốc độ tiếp cận AI tương đối nhanh. Các số liệu được bà dẫn lại cho thấy 83% nhân viên tại Việt Nam đã sử dụng AI trong công việc, trong đó 38% sử dụng AI hằng ngày, cao hơn đáng kể mức trung bình toàn cầu 14%.

Tuy nhiên, việc nhân viên sử dụng AI thường xuyên chưa đồng nghĩa năng suất của cả tổ chức tăng tương ứng. Một số cá nhân hoặc phòng ban có thể nhanh chóng tận dụng công cụ mới, trong khi những điểm nghẽn về quy trình, dữ liệu và phối hợp giữa các bộ phận vẫn tồn tại.

Theo chuyên gia của GEM Global, đây chính là lúc vai trò của lãnh đạo trở nên quan trọng hơn. Nếu AI được nhìn nhận đơn thuần như một công cụ giúp từng nhân viên làm việc nhanh hơn, doanh nghiệp có thể chỉ đạt được những cải thiện cục bộ. Ngược lại, nếu lãnh đạo có khả năng nhìn lại toàn bộ quy trình, xác định nơi AI tạo ra giá trị và tổ chức lại cách thức phối hợp, công nghệ mới có thể tạo ra tác động ở cấp tổ chức.

TỪ “KỸ NĂNG MỀM” ĐẾN “KỸ NĂNG CON NGƯỜI”

Một thay đổi khác trong đào tạo và phát triển con người năm 2027 là sự nhìn nhận lại vai trò của những năng lực thường được gọi là “kỹ năng mềm”.

Theo ông Mason, khi AI ngày càng đảm nhiệm nhiều tác vụ kỹ thuật và xử lý thông tin, những năng lực như giao tiếp, tạo ảnh hưởng, xây dựng quan hệ, phản biện, phán đoán và khả năng kết nối con người không còn là những “kỹ năng mềm”, hay năng lực bổ trợ.

Trái lại, ông cho rằng nên nhìn nhận chúng như những “kỹ năng con người” và là một phần của năng lực hiệu suất con người. Đây cũng có thể trở thành một trong những lợi thế quan trọng của con người khi làm việc cùng AI. “Tương lai không phải là con người đối đầu với AI. Tương lai là con người làm việc cùng AI”, ông Guy Mason nói.

Trong môi trường nhiều biến động, lãnh đạo vì vậy không chỉ có nhiệm vụ đưa ra mục tiêu mà còn phải giúp nhân viên hiểu tổ chức đang đi đâu, vì sao cần thay đổi và họ đóng vai trò gì trong quá trình đó. Khả năng tạo sự rõ ràng và duy trì niềm tin có thể trở thành một năng lực quản trị quan trọng khi người lao động phải liên tục thích nghi với những thay đổi về công việc.

Góc nhìn này cũng đặt ra yêu cầu mới đối với cách tổ chức hoạt động đào tạo phát triển. Theo ông Guy Mason, phát triển nhân tài trong tương lai sẽ không nên được tổ chức thành những chương trình đào tạo, phát triển nghề nghiệp hay quản trị nhân tài tách biệt. Thay vào đó, doanh nghiệp cần xây dựng một “hệ sinh thái năng lực” kết nối đào tạo, phát triển lãnh đạo, coaching, phát triển nghề nghiệp, văn hóa và hiệu suất.

Tại Việt Nam, bà Ngô Thúy Ngân, Quản lý Cấp cao phụ trách Nhân sự tại Mercedes-Benz Việt Nam, cho rằng một đặc điểm cần được tính đến trong quá trình này là lực lượng lao động đa thế hệ. Doanh nghiệp hiện có sự tham gia đồng thời của Baby Boomer, Gen X, Gen Y và Gen Z, với mức độ sẵn sàng và cách tiếp cận AI khác nhau.

Trong khi các nhóm lao động trẻ thường nhanh chóng thử nghiệm công cụ AI, những nhóm lớn tuổi có thể thận trọng hơn. Theo bà Ngân, chiến lược đào tạo vì vậy không nên áp dụng một mô hình đồng nhất cho toàn bộ lực lượng lao động.

Một hướng tiếp cận là tận dụng Gen Z và Gen Y như những tác nhân thúc đẩy việc học và ứng dụng AI, từ đó tạo hiệu ứng lan tỏa giữa các thế hệ.

Cùng với đó, cách thức đào tạo lãnh đạo cũng đang dịch chuyển từ những sự kiện học tập tập trung sang học tập ngay trong dòng chảy công việc. Theo ông Guy Mason, năng lực thực sự được hình thành thông qua trải nghiệm thực hành, giải quyết các bài toán kinh doanh, nhận phản hồi và suy ngẫm, thay vì chỉ tiếp nhận kiến thức trong các lớp học ngắn hạn. AI có thể tham gia vào quá trình này như một công cụ mô phỏng tình huống và hỗ trợ phản biện, nhưng quyết định cuối cùng vẫn thuộc về con người.