Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ cảnh báo những “vết nứt” giai đoạn doanh nghiệp tăng trưởng nhanh

Nếu ví doanh nghiệp như một con người, doanh thu có thể được xem như chiều cao, còn hệ thống quản trị chính là bộ xương. Một người cao lên rất nhanh nhưng bộ xương không đủ khỏe thì không thể đứng vững, doanh nghiệp cũng vậy, tăng trưởng càng nhanh thì hệ thống càng phải mạnh...

Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ, Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Ảnh: Trọng Đạt.

Dù có hàng trăm nghìn doanh nghiệp nhỏ, hàng chục nghìn doanh nghiệp vừa, số lượng doanh nghiệp có doanh thu trên 1.000 tỷ đồng của Việt Nam hiện vẫn còn ít, và số doanh nghiệp từ 10.000 tỷ đồng trở lên lại càng hiếm hơn. 

Trước thực trạng này, tại chương trình CEO Forum quý 3 năm 2026 do Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam (Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông) tổ chức ngày 8/8, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng bày tỏ trăn trở: “Vì sao Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp thành công, nhưng lại có rất ít doanh nghiệp thực sự lớn?”. 

Ông chỉ ra thực tế đáng buồn là nhiều doanh nghiệp không thất bại khi còn nhỏ, mà bắt đầu gặp khó khăn đúng vào giai đoạn tăng trưởng nhanh nhất.

"Từ 100 tỷ lên 1.000 tỷ, từ 1.000 tỷ lên 10.000 tỷ. Đó là giai đoạn mà doanh nghiệp phải bứt phá, nhưng cũng là giai đoạn dễ “vỡ” nhất. Có doanh nghiệp vỡ vì thiếu tiền. Có doanh nghiệp vỡ vì mất khách hàng", Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ chỉ ra, nhưng theo quan sát của ông, phần lớn doanh nghiệp không vỡ vì thị trường mà "vỡ từ bên trong". 

Khi quy mô tăng gấp năm, gấp mười lần, nếu người sáng lập vẫn ra quyết định như trước, tổ chức vẫn vận hành như trước, hệ thống vẫn đơn giản như trước, trong khi độ phức tạp của doanh nghiệp đã tăng lên nhiều lần. Đó là lúc những “vết nứt” bắt đầu xuất hiện: thiếu cán bộ quản lý, thiếu hệ thống, thiếu quy trình, thiếu kiểm soát rủi ro, thiếu năng lực thực thi và đôi khi thiếu cả một chiến lược đúng.

Doanh thu có thể tăng rất nhanh nhưng lợi nhuận không tăng. Doanh thu tăng nhưng dòng tiền lại âm. Thị trường mở rộng nhưng văn hóa doanh nghiệp bị phá vỡ. Doanh nghiệp mở thêm chi nhánh nhưng chất lượng dịch vụ đi xuống. Nhân sự tăng nhưng năng suất lao động lại giảm.

Thậm chí, có những doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh, nhưng chỉ một sai phạm liên quan đến pháp luật, thuế, môi trường, lao động hoặc quản trị cũng có thể khiến thành quả nhiều năm bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

"Từ 100 tỷ lên 1.000 tỷ, từ 1.000 tỷ lên 10.000 tỷ. Đó là giai đoạn mà doanh nghiệp phải bứt phá, nhưng cũng là giai đoạn dễ “vỡ” nhất. Có doanh nghiệp vỡ vì thiếu tiền. Có doanh nghiệp vỡ vì mất khách hàng". Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ.

Theo ông Hùng, những biểu hiện đó cho thấy một khác biệt quan trọng: tăng trưởng nhanh và có năng lực tăng trưởng nhanh là hai chuyện hoàn toàn khác nhau.

"Tăng trưởng nhanh có thể đến từ một sản phẩm tốt, một thị trường thuận lợi hay một cơ hội lớn. Nhưng năng lực tăng trưởng nhanh là khả năng để doanh nghiệp tăng quy mô gấp nhiều lần mà vẫn vận hành tốt. Đây mới là bài toán khó", ông lý giải.

Nếu ví doanh nghiệp như một con người, ông Hùng cho rằng doanh thu có thể được xem như chiều cao, còn hệ thống quản trị chính là bộ xương. Một người cao lên rất nhanh nhưng bộ xương không đủ khỏe thì không thể đứng vững. Doanh nghiệp cũng vậy, tăng trưởng càng nhanh thì hệ thống càng phải mạnh.

“Điều đáng tiếc là rất nhiều CEO hiện nay dành phần lớn thời gian để phát triển thị trường, bán hàng, huy động vốn, phát triển sản phẩm... Nhưng lại dành quá ít thời gian để xây dựng chính doanh nghiệp của mình”, ông Hùng bày tỏ. 

Nói cách khác, nhiều doanh nghiệp đang xây thị trường nhanh hơn xây tổ chức. Đó có thể là nguyên nhân sâu xa khiến một số doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh rồi dừng lại.

Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh, CEO không còn chỉ là người điều hành, CEO phải trở thành người kiến tạo năng lực tăng trưởng.

Muốn vậy, theo ông Hùng, có ít nhất năm năng lực mà CEO cần phải xây dựng.

Thứ nhất là chiến lược đúng. Không phải làm nhiều hơn, mà phải chọn đúng việc để làm. Trong thời đại thay đổi rất nhanh, chiến lược không còn là bản kế hoạch treo trên tường. Chiến lược phải được cập nhật liên tục từ thị trường và được kiểm chứng bằng kết quả thực tế.

Thứ hai là xây dựng hệ thống. Một doanh nghiệp không thể lớn nếu mọi việc đều phải hỏi CEO. Hệ thống phải giúp doanh nghiệp vận hành ngay cả khi CEO không có mặt. Đó là hệ thống tổ chức, quy trình, dữ liệu, công nghệ, quản trị rủi ro và ra quyết định. Không có hệ thống thì tăng trưởng chỉ là mở rộng sự hỗn loạn.

Thứ ba là xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận. Nhiều doanh nghiệp không thiếu nhân viên, họ thiếu người quản lý, thiếu người dẫn dắt, thiếu người có thể thay CEO giải quyết vấn đề. Tăng trưởng của doanh nghiệp cuối cùng sẽ luôn bị giới hạn bởi số lượng và chất lượng của đội ngũ lãnh đạo. Muốn doanh nghiệp lớn hơn, trước hết phải làm cho đội ngũ lãnh đạo lớn lên.

" Một tổ chức không thể tăng trưởng nhanh nếu mọi người đều sợ thay đổi. Không thể đổi mới nếu ai cũng sợ sai. Không thể trao quyền nếu cán bộ không có trách nhiệm. Không thể phát triển con người nếu chỉ chăm chăm kiểm soát công việc". Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ.

Thứ tư là quản trị rủi ro và tuân thủ. Quy mô càng lớn thì yêu cầu tuân thủ càng cao. Không chỉ tuân thủ pháp luật, mà còn phải tuân thủ chuẩn mực quản trị, chuẩn mực quốc tế, chuẩn ESG, chuẩn dữ liệu, chuẩn an toàn thông tin. 

Một sai phạm nhỏ có thể làm mất niềm tin của khách hàng, nhà đầu tư và đối tác. Trong thời đại số, uy tín có thể xây dựng trong nhiều năm nhưng mất chỉ trong một ngày.

Và cuối cùng là xây dựng văn hóa tăng trưởng. Một tổ chức không thể tăng trưởng nhanh nếu mọi người đều sợ thay đổi. Không thể đổi mới nếu ai cũng sợ sai. Không thể trao quyền nếu cán bộ không có trách nhiệm. Không thể phát triển con người nếu chỉ chăm chăm kiểm soát công việc.

Ông Hùng cho rằng vai trò lớn nhất của một CEO không phải là tạo ra doanh thu, cũng không phải là tối đa hóa lợi nhuận trong từng năm. Vai trò lớn nhất của CEO là xây dựng một tổ chức có thể tăng trưởng liên tục qua nhiều thế hệ, và “đó mới là di sản lớn nhất của người lãnh đạo”. 

Lắng nghe những chia sẻ của Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ Nguyễn Mạnh Hùng, TS. Lê Quang Đạm, CEO Marvell Technology Việt Nam, bày tỏ đồng cảm với nhận định rằng doanh nghiệp càng phát triển càng phải đối mặt với những thách thức mới.

Từ thực tế tại Marvell Việt Nam, ông Đạm cho rằng thách thức lớn nhất khi doanh nghiệp tăng trưởng không đơn thuần nằm ở việc xây dựng thêm quy trình, mà là thay đổi tư duy của đội ngũ.

Theo lãnh đạo của Marvell Việt Nam, thay đổi tư duy của đội ngũ không thể diễn ra trong ngày một ngày hai. Khi những quy trình mới được áp dụng, nhân viên có thể bỡ ngỡ, thậm chí không thoải mái. Trong quá trình đó, người lãnh đạo phải là người thay đổi trước.

“Nếu người lãnh đạo không thay đổi, nhân viên và các kỹ sư cũng không thể thay đổi. Người lãnh đạo phải luôn là người làm gương”, ông Đạm nhấn mạnh.

TS. Lê Quang Đạm, CEO Marvell Technology Việt Nam, phát biểu tại CEO Forum Quý 3/2026. 

Theo ông, một doanh nghiệp thành công không thể được xây dựng bởi một cá nhân hay một CEO. Vai trò của người lãnh đạo là tạo cơ hội để mỗi thành viên phát triển và trở thành những nhà lãnh đạo kế tiếp. 

Theo ông, doanh nghiệp càng lớn thì những điểm mạnh càng được khuếch đại, nhưng những khiếm khuyết cũng sẽ bộc lộ rõ hơn. Tuy nhiên, đó không phải là điều đáng sợ, mà là cơ hội để doanh nghiệp nhận diện và khắc phục điểm yếu.

Ông dẫn chứng, khoảng năm 2020, khi Marvell Việt Nam có chưa đến 200 người, công ty tham gia một dự án quan trọng về truyền dẫn quang học cho các trung tâm dữ liệu AI, đòi hỏi băng thông rất lớn, độ trễ thấp và mức tiêu thụ năng lượng thấp.

Với quy mô khi đó, Marvell Việt Nam phải phối hợp với các đội ngũ kỹ sư ở Israel và Mỹ. Về chuyên môn kỹ thuật, đội ngũ Việt Nam có thể đáp ứng tốt. Nhưng khi làm việc trong một tập thể quốc tế, những hạn chế về tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp, cách trình bày năng lực và phối hợp công việc bắt đầu bộc lộ. Từ đó, Marvell Việt Nam tổ chức các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực và kỹ năng mềm cho đội ngũ kỹ sư.

“Những vấn đề đó trước đây chưa bộc lộ rõ khi đội ngũ còn nhỏ và chủ yếu thực hiện những dự án quy mô nhỏ tại Việt Nam. Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên và có cơ hội làm những dự án lớn hơn, những điểm chưa tốt lại được nhìn thấy rõ hơn. Đó là một ví dụ rất cụ thể cho thấy khi doanh nghiệp tăng trưởng, bước sang một quy mô mới và thực hiện những công việc lớn hơn, những năng lực còn thiếu cũng sẽ được bộc lộ rõ hơn", ông Đạm nói, và cho rằng các lãnh đạo doanh nghiệp nên nhìn nhận những thách thức như một cơ hội để nhận diện điểm yếu, từ đó tiếp tục hoàn thiện và nâng cao năng lực của doanh nghiệp.