Thay đổi khung quản trị chiến lược, hướng đi mới cho doanh nghiệp trong kỷ nguyên số

Giữa áp lực đổi mới và cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp Việt đang nhìn thấy giá trị của Hoshin Kanri, phương pháp quản trị chiến lược áp dụng với chuyển đổi số giúp định hình lại hướng đi mới trong kỷ nguyên số.

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng quyết liệt, câu chuyện năng suất và chất lượng không còn là khẩu hiệu mà trở thành yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp Việt Nam. Dù vậy, khoảng cách giữa chiến lược và kết quả thực thi trong thực tế vẫn còn là khoảng cách xa vời. Không ít doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn, nhưng khi triển khai xuống từng bộ phận lại gặp tình trạng “đứt gãy, hiệu quả không như kỳ vọng. Việc tìm kiếm một phương pháp giúp nối liền khoảng cách đó đã đưa nhiều doanh nghiệp đến với Hoshin Kanri – công cụ quản trị chiến lược được ví như “la bàn” định hướng cho toàn bộ hoạt động cải tiến và vận hành.

Bắt nguồn từ Nhật Bản, Hoshin Kanri không chỉ là một phương pháp lập kế hoạch, mà là triết lý quản trị nhấn mạnh sự kết nối chặt chẽ giữa chiến lược và thực thi. Thay vì chỉ đưa ra các mục tiêu chung chung rồi giao chỉ tiêu xuống các phòng ban, Hoshin Kanri buộc doanh nghiệp phải phân rã tầm nhìn dài hạn thành những mục tiêu đột phá, mục tiêu năm và các chỉ số đo lường cụ thể. Ma trận X đóng vai trò trung tâm, giúp lãnh đạo và nhân viên cùng nhìn thấy bức tranh tổng thể: mục tiêu chiến lược nằm ở đâu, bộ phận nào chịu trách nhiệm, chỉ số nào theo dõi kết quả và các hành động ưu tiên được triển khai ra sao.

Vinamilk là doanh nghiệp tiên phong luôn áp dụng các công cụ cải tiến vào trong dây chuyền sản xuất

Điểm đặc biệt của Hoshin Kanri là cơ chế “catchball” (đối thoại hai chiều). Mục tiêu không áp đặt từ trên xuống, mà thay vào đó là được trao đổi, phản biện và điều chỉnh nhằm đảm bảo khả năng thực thi thực sự. Nhờ đó, mỗi cá nhân trong tổ chức hiểu rõ vai trò của mình, biết rõ mình đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, thay vì chỉ làm theo nhiệm vụ được giao mà không nhìn thấy bức tranh toàn cục.

Một trong những doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam áp dụng phương pháp này là Vinamilk. Thời gian gần đây, khi ngành sữa chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt cả về chi phí, công nghệ lẫn tiêu chuẩn chất lượng, Vinamilk đã tăng tốc áp dụng Hoshin Kanri như “xương sống” trong quản trị chiến lược. Doanh nghiệp không chỉ xác lập mục tiêu theo chu kỳ 5 năm mà còn cụ thể hóa từng nhóm mục tiêu cho sản xuất, chất lượng, nhân sự, bền vững, chuỗi cung ứng. Các mục tiêu này sau đó được phân rã xuống từng nhà máy, từng phòng ban và từng nhóm nhiệm vụ cụ thể.

Việc áp dụng ma trận X giúp Vinamilk đảm bảo sự nhất quán giữa tầm nhìn và hoạt động hằng ngày. Ở cấp vận hành, nhân viên hiểu rõ chỉ số năng suất dây chuyền, tỷ lệ lỗi, mức độ tiêu hao năng lượng hay tỷ lệ tái chế bao bì liên quan như thế nào đến chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sự liên thông dữ liệu theo thời gian thực cũng giúp lãnh đạo đưa ra quyết định nhanh và chính xác hơn, thay vì phụ thuộc vào báo cáo thủ công chậm trễ như trước. Theo chia sẻ từ nội bộ doanh nghiệp, quá trình đồng bộ này đã góp phần giảm lỗi sản phẩm, tối ưu chi phí, đồng thời nâng cao tỷ lệ nhân viên hiểu và đồng hành với mục tiêu chung, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh của Vinamilk trong nhiều năm qua.

Hay một trường hợp khác là Công ty Taishodo Việt Nam – doanh nghiệp đầu tư vốn FDI từ Nhật Bản, vốn nổi tiếng với văn hóa kỷ luật trong quản trị. Từ năm 2019, Taishodo bắt đầu tích hợp Hoshin Kanri vào chương trình cải tiến tổng thể của mình, song song với các công cụ như 5S, Kaizen và Lean.

Điểm nhấn trong cách làm của Taishodo nằm ở việc không tách biệt các công cụ này, mà xây dựng một khung quản trị chung, trong đó Hoshin Kanri đóng vai trò định hướng để mọi sáng kiến cải tiến đều bám sát mục tiêu chiến lược. Nhờ vậy, các hoạt động cải tiến không rơi vào tình trạng phong trào từng đợt, mà được duy trì liên tục, có kế hoạch và có đo lường.

Các khóa đào tạo nội bộ về Hoshin Kanri mà Taishodo triển khai cho đội ngũ quản lý đã tạo ra sự thay đổi rõ rệt trong tư duy làm việc. Thay vì chỉ quan tâm đến sản lượng ngắn hạn, các quản lý hiểu cách xây dựng mục tiêu dài hạn, thiết lập chỉ số và phối hợp liên phòng ban.

Thực tế cho thấy Hoshin Kanri mang lại hiệu quả không chỉ vì nó là công cụ, mà vì nó buộc doanh nghiệp phải suy nghĩ lại về cách vận hành. Nhiều doanh nghiệp Việt trước đây áp dụng Lean, 5S hay Kaizen nhưng chỉ dừng ở mức cải tiến cục bộ, không kết nối với chiến lược lớn hơn. Khi không có định hướng chung, các sáng kiến dễ bị rời rạc, khó duy trì và khó đo lường hiệu quả. Hoshin Kanri giúp giải quyết triệt để vấn đề đó bằng việc đặt các mục tiêu chiến lược ở vị trí trung tâm và lan tỏa xuống mọi tầng nấc quản lý.

Nhìn vào những bước tiến của Vinamilk, Taishodo và nhiều doanh nghiệp khác, có thể thấy Hoshin Kanri đang dần trở thành nền tảng quan trọng của quản trị hiện đại tại Việt Nam. Phương pháp này giúp doanh nghiệp nhìn rõ đường đi, hiểu rõ mình đang ở đâu và đo lường được từng bước tiến.

Trong bối cảnh biến động nhanh, việc có một “la bàn chiến lược” như Hoshin Kanri không chỉ giúp doanh nghiệp tăng năng suất chất lượng, mà còn tạo nền tảng để vững vàng hơn trước những thay đổi của thị trường.