Các vấn đề của việc điều chỉnh giá cho nhân viên thuê ngoài
Các khoản điều chỉnh giá sinh hoạt đang tăng lên sẽ khiến các nhân viên CNTT thuê ngoài vui mừng và làm việc tích cực hơn.
Tuy nhiên, chỉ một phần của số tiền đó là chảy vào túi của những nhân viên này. Và sau đây là 3 cách để khắc phục điều này.
Trong nhiều năm, hầu hết các hợp đồng thuê ngoài đều bao gồm các khoản dự phòng tiêu chuẩn cho việc điều chỉnh giá hàng năm (dựa trên chỉ số giá tiêu dùng và các chỉ báo kinh tế khác). Các khoản điều chỉnh chi phí sinh hoạt này được dự định nhằm làm bình thường hoá các phí dịch vụ trong suốt vòng đời của các thương vụ dài hạn. Tác động lên giá có thể rất đáng kể - tới hàng triệu dollar cho một thương vụ lớn. Một hợp đồng dịch vụ năm trị giá 50 triệu USD với 2,75% phí điều chỉnh giá tiêu dùng có nghĩa là sẽ tăng thêm một khoản phí hàng năm là 1,375 triệu USD.
Về lý thuyết, điều chỉnh giá sinh hoạt sẽ giúp các nhà cung cấp dịch vụ giảm tiêu hao nhân viên bằng cách đảm bảo rằng lương nhân viên vẫn theo kịp các xu hướng thị trường. Việc giữ chân nhân viên sẽ có lợi cho nhà cung cấp và cho phép khách hàng tránh được hậu quả tiêu cực từ tỷ lệ thôi việc.
Điều đó đặc biệt quan trọng ngày nay bởi các công ty CNTT thường tìm kiếm các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài có khả năng triển khai công nghệ mới đáp ứng nhu cầu cao như phân tích dữ liệu hoặc người máy. “Công nghệ đang thay đổi rất nhanh và chính sách nhân sự thiên về tìm kiếm những người có tập kỹ năng tốt và kinh nghiệm trong các lĩnh vực này đang là ưu tiên ngày càng lớn”, Michael Markos, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn thuê ngoài Alsbridge, nói. “Và trong nhiều trường hợp, bạn gặp phải những nhà cung cấp đặc biệt, những người nắm giữ tài sản trí tuệ cần thiết để hiểu được môi trường cũng rất đặc biệt của khách hàng. Giá trị đó rất khó để thay thế.” Nhưng trong khi điều chỉnh giá sinh hoạt dường như là một thủ thuật để giải quyết vấn đề giữ chân nhân viên, thì nhiều khi nó không hiệu quả như chúng ta nghĩ. Trong nhiều trường hợp, chỉ một phần số tiền điều chỉnh giá là chảy vào túi của nhân viên của nhà cung cấp. Thay vào đó, đội ngũ kế toán của nhà cung cấp đưa khoản điều chỉnh giá này vào kế hoạch kinh doanh của công ty và sử dụng nó để thúc đẩy biên lợi nhuận trong suốt quá trình thực hiện hợp đồng. “Ví dụ, một điều vẫn thường xảy ra là một thành viên quan trọng của đội có được khoản điều chỉnh tăng này và sau đó rời khỏi công ty để tìm kiếm một vị trí khác. Nhân viên đó sau đó lại được thay thế bởi một lựa chọn chi phí thấp, và khoản chênh lệch đơn giản là vào túi của nhà cung cấp”, Markos nói.
Một vấn đề khác nữa là xác định tác động thực của khoản điều chỉnh giá sinh hoạt và các nhân tố khác trong nguồn lực bên trong và bên ngoài. Các chỉ số kinh tế về các khoản dự phòng này rất được quan tâm. Ví dụ, chỉ số giá tiêu dùng gần đây tăng mạnh, các chỉ số bên ngoài cho thấy mức độ lạm phát cao hơn so với các đối tác nội địa… “Tất cả tạo nên tác độn lên giá trị thương vụ”, theo Markos.
Có 3 bước sẽ giúp các CIO đảm bảo các khoản điều chỉnh giá sinh hoạt này tác động đúng như dự kiến lên việc giảm tỷ lệ tiêu hao nhân viên của nhà cung cấp dịch vụ:
1. Xây dựng các chỉ số đo lường cụ thể, đưa vào trong hợp đồng để đánh giá chính xác tỷ lệ nhảy việc.
Nếu giữ chân nhân viên là mục tiêu, các nhà lãnh đạo CNTT có thể tạo ra một mô hình hợp đồng và các chỉ số đặc biệt nhằm đảm bảo rằng các khoản điều chỉnh này thực sự được sử dụng để giữ lại các nhân viên của mình. Thật dễ dàng để dành ra 2,75% phí điều chỉnh hàng năm để làm điều đó. Tuy nhiên, chỉ điều này thôi không phải luôn luôn hiệu quả.
Giữ chân nhân viên phải trở thành một phần của cam kết dịch vụ. “Đó là một phần nhỏ của thách thức bởi vì quản trị các mối quan hệ thuê ngoài là quản trị dịch vụ và, quản trị giải pháp”, Markos nói. “Nhưng tất nhiên, ở một số mức độ, đó là những người mang đến dịch vụ và giải pháp, và vì vậy cần tập trung vào việc giữ đúng người ở đúng vị trí của họ và trao cho họ cơ hội phát triển.”
2. Gắn kết các khoản điều chỉnh chi phí sinh hoạt với lợi ích của nhân viên.
Người mua dịch vụ CNTT có thể gắn điều khoản chi phí sinh hoạt trong hợp đồng trực tiếp với thù lao và lợi ích gia tăng dành cho các nhân viên chăm sóc cho họ. “Rất quan trọng là các khoản khuyến khích sẽ vượt ra khỏi phạm vi tăng lương và còn bao gồm sự công nhận tích cực, cơ hội phát triển sự nghiệp – những thứ tạo ra động lực tích cực cho những nhân viên tài năng ở lại”, Markos nói. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, một khoản phúc lợi khuyến khích có thể phản tác dụng, một khoản tiền thù lao được tăng lên có thể châm ngòi cho một cuộc tìm kiếm việc làm mới bởi nó khiến cho ứng viên gia tăng thêm giá trị.
Các nhà lãnh đạo CNTT cũng quan tâm tới việc tăng bao nhiêu. “Một nhân tố quan trọng khác là bình thường hoá các yếu tố như sự ra đi và sự tuyển dụng mới và bạn lại không trao các khoản tiền khuyến khích cho nhân viên mới tiếp cận vị trí”, Markos cho hay. “Và với việc công nghệ tự động hoá đang tích hợp ngày một nhiều vào các giải pháp thuê ngoài, bạn muốn tránh rơi vào tình trạng mà ở đó bạn đang trả chi phí điều chỉnh sinh hoạt cho người máy.”
3. Xác định các thành viên chính mang lại giá trị quyết định cho mối quan hệ.
Điều này sẽ không rõ ràng trừ khi nhà cung cấp và khách hàng có các cuộc trao đổi chi tiết về mục tiêu dài hạn của mối quan hệ là giá trị chiến lược mà nhóm nhân viên của nhà cung cấp muốn mang đến. “Nó cần sự đầu tư từ 2 phía, và nó không chỉ là đầu tư về tiền, mà còn là thời gian để hiểu rõ bao nhiêu giá trị đã được phục vụ, ai là người mang đến giá trị đó và điều gì là quan trọng với những người mang đến giá trị này”, theo Markos.
Khi cả 2 bên đã đi đến thoả thuận, khách hàng có thể xác định các thành viên quan trọng nhất của đội và tạo ra một cơ chế thưởng nhằm giữ chân họ. “Bạn phải xác định 5 lãnh đạo chủ chốt và 5 chuyên gia công nghệ chủ chốt mà bạn muốn giữ chân,” Markos khẳng định. “Bạn hãy xây dựng chương trình khuyến khích để giữ những người đóng góp chính này lại và sau đó đo lường mức độ hiệu quả của chương trình.” Nếu nó hiệu quả, cả 2 bên đều được hưởng lợi từ việc giữ chân được những tài năng quan trọng.
“Tất cả mọi người đều nói về tầm quan trọng của việc phát triển các mối quan hệ thuê ngoài và đưa nó vào trong mối quan hệ với các đối tác chiến lược mang đến giá trị và tạo ra cơ chế win-win cho tất cả các bên”, Markos nói. “Đây là một cách rất cụ thể và chiến thuật để phục vụ mục tiêu chiến lược đó.”
Các nhà cung cấp nên mở các cuộc thảo luận và sắp xếp kiểu này. “Các nhà cung cấp chi tiêu rất nhiều cho việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên, vì vậy đảm bảo rằng các khoản điều chỉnh chi phí sinh hoạt được áp dụng hợp lý sẽ giữ được chân họ và chúng cần được coi như khoản đầu tư mang lại giá trị. Đó là chìa khoá để mở ra tiền đồ hơn là chỉ một cái nhìn ngắn hạn,” Markos kết luận.
Cẩm Thịnh
